自動化所財務(wù)處在哪里 蘇州科技大學(xué)天平學(xué)院在哪里 附準(zhǔn)確地址

1999年7月的一天，NRC公司信息部肖經(jīng)理接到公司主管*副總裁的*，讓他立刻到副總裁的辦公室。到了副總裁的辦公室，肖纖襪拆經(jīng)理才發(fā)現(xiàn)經(jīng)管部楊經(jīng)理、運輸部曾經(jīng)理、財務(wù)部萬經(jīng)理都已在副總裁的辦公室里了。

副總裁望著打開的計算機屏幕說：“你們看看，到底是哪里出的問題。昨天楊經(jīng)理向我匯報公司今年的*情況，說今年上半年的*情況不好，達(dá)不到全年目標(biāo)的50％，但今天我從系統(tǒng)的日報上看，累計*額已超過全年目標(biāo)的50％。下午我要向總裁匯報上半年的*情況，到底該用哪個數(shù)字，這兩個數(shù)字究竟差在哪兒?”

楊經(jīng)理說：“我們的數(shù)字是從每個*部門直接統(tǒng)計上來的，他們反映的都是實實在在的*情況，一定不會錯，而且今年的*情況不是很好，他們也不會遲報或瞞報的。計算機里的數(shù)據(jù)我們一直沒有用，也沒有經(jīng)過我們的審核，問題出在哪里我不太清楚?！毖酝庵馐怯嬎銠C系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有問題，責(zé)任不在自己。

肖經(jīng)理對數(shù)字的情況的確不很清楚，他不布置任務(wù)，*數(shù)字只知道大概。毀棗他看看計算機屏幕，又看看楊經(jīng)理，向副總裁解釋道：“目前系統(tǒng)里的數(shù)字是根據(jù)運輸部門錄入到系統(tǒng)里的商業(yè)發(fā)票直接計算出來的，系統(tǒng)也是經(jīng)過測試的，邏輯關(guān)系沒有問題，如果統(tǒng)計結(jié)果有問題，只可能是運輸部門商業(yè)發(fā)票錄入有誤，要不就是其他什么原因?！?

曾經(jīng)理想了半天：“我記得年初因為去年*任務(wù)完成較好，*部門一直沒有及時把去年12月的*單據(jù)送到運輸部，一直到今年1月底才拿來，又趕上過年，好像到了2月中旬才錄入到系統(tǒng)中。但是這部分*應(yīng)當(dāng)算在去年，而不是今年，這可以問一下財務(wù)部的萬經(jīng)理。”

肖經(jīng)理接話道：“我看，這主要是目前財務(wù)總賬系統(tǒng)和*系統(tǒng)有些對不上號，財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)老化落后了，有些數(shù)字不準(zhǔn)確?！?

萬經(jīng)理說：“本來*情況就應(yīng)當(dāng)以財務(wù)報表為準(zhǔn)，運輸部門錄入的發(fā)票有許多情況都很滯后，有的時候也不準(zhǔn)確，這些數(shù)字如果以運輸數(shù)字為依據(jù)，準(zhǔn)確性當(dāng)然差很多，領(lǐng)導(dǎo)要了解*情況應(yīng)當(dāng)看財務(wù)報表?！?

副總裁搖搖頭：“你們財務(wù)報表一月才出一次，我需要每天都能了解到*情況的數(shù)字，為此我才要求信息中心開發(fā)了總裁查詢系統(tǒng)里的每日*日報，但現(xiàn)在數(shù)字上是質(zhì)的差別，有沒有完成半年目標(biāo)卡在這里，今天才七號，你的財務(wù)報表要每月十號才能出來，下午我怎么向董事會匯報?”

萬經(jīng)理說道：“要不我讓會計先給您出一份大概的報表，數(shù)字不會有太大的出入。”

副總裁無可奈何：“也只好如此了。但為什么我們信息系統(tǒng)的數(shù)字總是不可信，怎樣才能好態(tài)讓計算機系統(tǒng)真正具備決策支持的能力?還有，現(xiàn)在電子商務(wù)在業(yè)內(nèi)聲勢很大，對我們目前的商務(wù)形式會有什么樣的沖擊?今天你們幾個主管貿(mào)易、財務(wù)、信息的經(jīng)理都在，把這個課題布置給你們，我也向總裁匯報一下?，F(xiàn)在競爭如此激烈，如果我們一旦在某個方面失去了競爭優(yōu)勢，很有可能陷入被動的境地?！?

1. NRC公司概貌

NRC公司是一家國有大型外貿(mào)公司，年營業(yè)額100億元以上，在行業(yè)中占有相當(dāng)?shù)匚?。公司成立?0年代末期，是中國第一次經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物。公司成立初期，只經(jīng)營國際貿(mào)易，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，逐步擴充到國內(nèi)貿(mào)易、金融投資、服務(wù)貿(mào)易等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時先后于八九十年代先后成立了十家國內(nèi)子公司，經(jīng)營模式基本與總公司一致。

經(jīng)過近二十年的經(jīng)營，由于主客觀等多方面因素的影響，除總公司主營業(yè)務(wù)國際貿(mào)易外，其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營效果都不理想。企業(yè)的管理理念、管理制度都有待調(diào)整，新的現(xiàn)代企業(yè)制度亟待建立，同時現(xiàn)代管理手段的應(yīng)用水平也是企業(yè)亟待提高的方面之一。

隨著我國經(jīng)濟體制改革以及宏觀經(jīng)濟形勢的變化，外貿(mào)企業(yè)基本經(jīng)歷了四個變革時期：80年代初期，對外開放時期；80年代末期，經(jīng)濟緊縮期；90年代初期，經(jīng)濟膨脹期；90年代中后期，經(jīng)濟軟著陸。每個時期都給外貿(mào)企業(yè)管理提出不同的課題，也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)、管理模式不同的變化。而企業(yè)對于管理信息系統(tǒng)的認(rèn)識和態(tài)度，以及對于管理信息系統(tǒng)的投入和建設(shè)也不斷發(fā)生變化。

NRC公司在這四個歷史時期，也經(jīng)歷了四次建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)的歷史。

2. 1987年建立第一代管理信息系統(tǒng)

進出口業(yè)務(wù)使公司有機會接觸到很多發(fā)達(dá)國家，受到一些先進管理思想的影響，也了解了計算機在管理中的應(yīng)用。80年代中期，NRC公司調(diào)入了一個新的總經(jīng)理，拉開了NRC公司建設(shè)企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的序幕。

當(dāng)時NRC公司只經(jīng)營外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)，且主要是出口業(yè)務(wù)。外貿(mào)業(yè)務(wù)全部由總公司經(jīng)營，國內(nèi)子公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)運工作?？偣緲I(yè)務(wù)比較單一，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜但清晰，業(yè)務(wù)量很大(見圖1)。

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

（主管管理）

副總經(jīng)理

（主管經(jīng)營）

副總經(jīng)理

（主管綜合）

副總經(jīng)理

（主管財務(wù)）

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 后勤處

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術(shù)安全處

1. 綜合財務(wù)處

2. 業(yè)務(wù)財務(wù)處

圖1 1980--1990年NRC公司組織結(jié)構(gòu)圖

NRC公司的業(yè)務(wù)合同執(zhí)行周期都很長，有些在數(shù)年以上。新產(chǎn)品的研發(fā)、市場推銷、商務(wù)談判、產(chǎn)品訂貨、產(chǎn)品儲運、貨款回收、售后服務(wù)、老產(chǎn)品改造等諸多復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要大量的檔案管理。手工管理使NRC的檔案管理部門與業(yè)務(wù)部門工作分離，很難準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況和進行完善的業(yè)務(wù)分析?？偨?jīng)理決心將這些紛亂的數(shù)據(jù)管理好。

1987年公司經(jīng)理工作會議決定在總公司建立一套管理系統(tǒng)，系統(tǒng)用于財務(wù)管理、庫存管理、*管理、運輸管理等公司業(yè)務(wù)管理，總經(jīng)理希望在1~2年內(nèi)能夠建立起公司基于計算機系統(tǒng)的管理體系。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)公司成立了信息中心，人才來源是本行業(yè)的其他單位。該項目得到了上級的批準(zhǔn)，拿到所需的投資，系統(tǒng)建設(shè)的資金規(guī)模規(guī)定在100萬人民幣以內(nèi)。

公司從本行業(yè)中的計算機技術(shù)機構(gòu)調(diào)入了兩名計算機軟硬件的專家，擔(dān)任新成立的信息中心領(lǐng)導(dǎo)，并負(fù)責(zé)此項目的開發(fā)。軟件開發(fā)方是行業(yè)內(nèi)的計算機技術(shù)研究所?？偨?jīng)理將該項目交給主管綜合管理工作的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由公司計劃處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務(wù)關(guān)系。在計劃經(jīng)濟體制下，計劃處權(quán)力是很大的，企業(yè)內(nèi)部資源的計劃與調(diào)配、業(yè)務(wù)任務(wù)和工作進度幾乎全部由計劃處負(fù)責(zé)，由計劃處協(xié)調(diào)系統(tǒng)開發(fā)過程中的關(guān)系應(yīng)當(dāng)說是很合適的，計劃處處長對于這種管理方式也很感興趣。

系統(tǒng)開發(fā)工作進行到半年，公司經(jīng)理層對工作分工進行了調(diào)整，原主管公司綜合管理工作的副總經(jīng)理調(diào)往其他企業(yè)，信息系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作轉(zhuǎn)交給另一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時計劃處處長外派海外長駐，由一位新調(diào)來的處長接替工作。新的主管領(lǐng)導(dǎo)與新的計劃處處長對管理信息系統(tǒng)較前一任領(lǐng)導(dǎo)有著不同的看法，在態(tài)度上不支持也不反對。

由于企業(yè)第一次使用管理信息系統(tǒng)，開發(fā)單位作為計算機研究部門也不了解用戶信息系統(tǒng)的具體要求，為慎重起見，開發(fā)小組采用了邊開發(fā)邊使用的方式。由于系統(tǒng)使用對工作習(xí)慣改變較大，系統(tǒng)試用過程中，使用單位反映出來的意見較多，需要大量的修改。部委計算機研究所在開發(fā)軟件過程中嚴(yán)格按照行業(yè)要求，開發(fā)的軟件的源程序不提供給用戶單位，如果用戶在使用過程中要調(diào)整功能必須找開發(fā)單位，由他們來修改，這樣使NRC公司在功能修改上很繁瑣，往往在一些小小的功能調(diào)整上，都要等很長時間。主管的副總經(jīng)理與計劃處處長經(jīng)過廣泛聽取了用戶的意見后，一致認(rèn)為——“系統(tǒng)不適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)”。

整個開發(fā)工作從1988年開始，1990年全面完成投入使用，使用中業(yè)務(wù)部門反映使用太麻煩，能輸入到系統(tǒng)中的信息僅僅是合同的一小部分，這些信息業(yè)務(wù)員都能在腦子中記得很清楚。另外系統(tǒng)使用起來很慢，終端都集中在二樓計算機室，業(yè)務(wù)員使用時還要跑上跑下到二樓來輸入和查詢信息。在硬件方面，個人計算機的應(yīng)用越來越廣，小型機的應(yīng)用受到強烈挑戰(zhàn)，由于王安計算機公司堅持不向個人計算機轉(zhuǎn)向，認(rèn)為小型機才是計算機發(fā)展的方向，企業(yè)在市場上受到很大的沖擊，經(jīng)營發(fā)展面臨很大的危機。

1991年底，在用戶的強烈*和領(lǐng)導(dǎo)的否定下，系統(tǒng)應(yīng)用已全部停滯，沒有正式宣布過項目實施的結(jié)果，但實際項目應(yīng)用完全失敗了，使用的設(shè)備也隨著“王安”電腦公司的衰敗變?yōu)橐欢选皬U鐵”。 非常巧合，總經(jīng)理在系統(tǒng)失敗后，因為與系統(tǒng)無關(guān)的原因調(diào)離了公司，公司又調(diào)來一位新的總經(jīng)理。既然管理信息系統(tǒng)對于一個企業(yè)來說，還沒有重要到像財務(wù)部門那樣，沒有會計、出納就無法領(lǐng)到營業(yè)執(zhí)照，沒有業(yè)務(wù)部門就沒有利潤來源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對它的態(tài)度無論是重視還是輕視，都不能說他有哪些不對。雖然說已經(jīng)進入九十年代，管理信息系統(tǒng)在中國的企業(yè)中開始受到普遍重視，但NRC公司的新任總經(jīng)理對MIS可以說絲毫不感興趣，從此NRC公司的信息中心走上了一條艱難的道路。

3. 1992年建立第二代管理信息系統(tǒng)

1991年信息中心被撤消，合并到計劃處，信息中心主任改任計劃處副處長，負(fù)責(zé)信息工作。計劃處將信息工作改編為一個信息組，業(yè)務(wù)與處內(nèi)其他業(yè)務(wù)毫無聯(lián)系，辦公室也與計劃處不在一起。計劃工作在公司內(nèi)是舉足輕重的，但信息工作卻被認(rèn)為無所謂。

1992年，隨著“南巡”熱潮在全國各地產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)濟效益和投資熱潮高漲起來，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立也隨著PC機的使用熱了起來。

這時的NRC公司在企業(yè)結(jié)構(gòu)上有了很大調(diào)整，總公司在業(yè)務(wù)方面開拓了新的出口業(yè)務(wù)領(lǐng)域和國際工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并成立了相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。經(jīng)過調(diào)整，公司將傳統(tǒng)出口業(yè)務(wù)通稱“第一業(yè)務(wù)口”，新的出口業(yè)務(wù)口通稱“第二業(yè)務(wù)口”，進口業(yè)務(wù)稱“第三業(yè)務(wù)口”，工程承包業(yè)務(wù)通稱“第四業(yè)務(wù)口”。每個業(yè)務(wù)口進行模擬獨立核算，分別有各自的財務(wù)處和管理處，總公司財務(wù)處改為綜合財務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各財務(wù)處間的關(guān)系，總公司計劃處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)口的業(yè)務(wù)和各口管理處的管理工作(見圖2)。

1. 綜合財務(wù)處

2. 業(yè)務(wù)財務(wù)處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術(shù)安全處

出口二口

1.出口一處

2.出口二處

3.出口三處

4.出口四處

5.進口處

工程口

1. 工程一處

2. 工程二處

國內(nèi)外分支機構(gòu)

出口一口

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 后勤處

副總經(jīng)理

（主管財務(wù)）

副總經(jīng)理

（主管綜合）

副總經(jīng)理

（主管經(jīng)營）

副總經(jīng)理

（主管管理）

總經(jīng)理

圖2 1991——1995年NRC公司組織結(jié)構(gòu)圖

NRC公司已經(jīng)擁有了大量的臺式計算機，當(dāng)*提出企業(yè)使用會計電算化的要求后，會計電算化的概念也很快推開。由于每個“業(yè)務(wù)口”都要求自己的自*，各自有不同的渠道和習(xí)慣，四個“業(yè)務(wù)口”形成了三種財務(wù)系統(tǒng)方式：

l “第一業(yè)務(wù)口”找人開發(fā)了符合自己要求的財務(wù)系統(tǒng)

l “第二業(yè)務(wù)口”購*了“安易財務(wù)系統(tǒng)”

l “第三業(yè)務(wù)口”購*了“用友財務(wù)軟件”

l “第四業(yè)務(wù)口”由于是工程業(yè)務(wù)，一般軟件無法滿足，經(jīng)協(xié)商與第一業(yè)務(wù)口使用同一財務(wù)系統(tǒng)。

各自的方案分別提出來，都有自己的道理，也都得到了領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。當(dāng)時的信息組從信息技術(shù)的角度提出了“統(tǒng)一模式”的意見，但沒被重視。財務(wù)系統(tǒng)形成了各自為戰(zhàn)的格局，信息組只有希望能將業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一到新的信息系統(tǒng)上來。

1992年中，NRC公司計劃處信息組立項，要求建立新的管理信息系統(tǒng)，新的系統(tǒng)完全擺脫第一代系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，采用新的方式，但涉及到的業(yè)務(wù)范圍相對這時的企業(yè)業(yè)務(wù)范圍卻很小。

第二代系統(tǒng)建設(shè)的方案開發(fā)內(nèi)容僅限于采購、*訂單及運輸單據(jù)管理。系統(tǒng)的原型采用公司某個子公司信息部門根據(jù)自己需求開發(fā)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)在子公司內(nèi)已使用了兩年，使用范圍雖小，但使用情況較好。

總公司的業(yè)務(wù)較子公司復(fù)雜得多，引進的軟件不可能直接照搬使用，需要根據(jù)總公司的需求進行二次開發(fā)，因為總公司的需求基于的是第一次系統(tǒng)開發(fā)時的調(diào)研結(jié)果。二次開發(fā)的工作量相當(dāng)大，好在此次購*包含源代碼，可以根據(jù)業(yè)務(wù)人員的需求及時修改，但是自身的開發(fā)力量不足，公司人事部門根本不考慮給予補充，開發(fā)進度慢，對系統(tǒng)投入使用影響很大。系統(tǒng)經(jīng)過初步的修改即開始推廣應(yīng)用，希望在使用中逐步調(diào)整到位。但是第一次系統(tǒng)開發(fā)的失敗決定第二次推廣的難度更大，第一、三、四“業(yè)務(wù)口”的業(yè)務(wù)員強烈抵觸使用新系統(tǒng)，相應(yīng)的管理處也無精力去推廣。最后只有“第二業(yè)務(wù)口”的管理處室領(lǐng)導(dǎo)比較重視，才得以在其四個業(yè)務(wù)處和運輸處內(nèi)推廣使用，邊使用邊修改。好在有“第二業(yè)務(wù)口”的管理部門的支持，系統(tǒng)才能艱難地使用下去，但系統(tǒng)功能也僅限于業(yè)務(wù)員*合同，運輸部門*單據(jù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)最終也沒有實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換，而且由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)與計劃處的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不一致，被公司責(zé)令不得使用系統(tǒng)向外提供數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)只能在“第二業(yè)務(wù)口”內(nèi)使用。

NRC公司的第二代管理信息系統(tǒng)只是—個短短的過渡階段，1992年開始立項到1993年投入使用，1995年由于企業(yè)經(jīng)營場所的變遷而終止了它的應(yīng)用。

NRC的第三代系統(tǒng)的推出，完全是由于這一次經(jīng)營場所的遷移，也正是這個原因決定了第三代系統(tǒng)最終的結(jié)果，無法真正完成企業(yè)信息化的建設(shè)，雖然它已具備了相當(dāng)高的技術(shù)手段。

4. 1995年建立第三代管理信息系統(tǒng)

到1994年，連續(xù)三年的經(jīng)濟熱潮使中國的國有外貿(mào)公司成為當(dāng)時效益最好的企業(yè)，在1992年到1994年幾年間外貿(mào)公司的確大大積累了一筆資金，但很多企業(yè)的錢又很快被“房地產(chǎn)熱”和“進口熱”消耗得所剩無幾。據(jù)不完全統(tǒng)計，幾乎所有的外貿(mào)公司都投資房地產(chǎn)，幾乎全都被套死，幾乎所有外貿(mào)公司都有意無意被違規(guī)進口騙去大量資金。

1992年~1994年，NRC公司也在環(huán)境的推動下，經(jīng)濟效益一路增長，公司決定拿出一筆資金投資一個房地產(chǎn)項目，直接的需求是改善自己的經(jīng)營場所。1994年最終決定重新選址建造自己獨有的辦公大廈——NRC大廈，1994年動工，1995年12月完工。1996年元旦遷入新的辦公大廈。

在大廈設(shè)計過程中，根據(jù)當(dāng)時高檔寫字樓的流行模式，公司決定要將大廈建成智能大廈，擁有現(xiàn)代化的綜合布線系統(tǒng)，可用于通訊、監(jiān)控和計算機系統(tǒng)，這個現(xiàn)代化大廈建造思想給了公司信息小組新的開發(fā)環(huán)境，也帶來了公司成立以來在信息上最大的一次投入。

1995年后期，NRC公司的組織結(jié)構(gòu)進行了重大的調(diào)整。當(dāng)時國有外貿(mào)公司為迎接“入關(guān)”的挑戰(zhàn)，建立與國際大公司勢均力敵的規(guī)模，提出建立“國際化、實業(yè)化、集團化”的綜合商社，其代表企業(yè)是“中化商社”。其他外貿(mào)公司紛紛效仿，國家主管部門也大造輿論，頃刻間國內(nèi)外貿(mào)商社遍地。NRC公司根據(jù)上級的指示，行政兼并了一家內(nèi)貿(mào)公司、一家物流公司、一家設(shè)計院、兩個工廠，掛上了“NRC商社”的牌子。通過這次調(diào)整，企業(yè)資產(chǎn)總額翻了一番，員工數(shù)量翻了兩番，下屬企業(yè)數(shù)量翻了兩番。管理的跨度大大增加，原有的管理層顯然已經(jīng)無法適應(yīng)新格局的需要。公司只好增加管理層次，實行事業(yè)部制，原有的“業(yè)務(wù)口”改編為相應(yīng)的事業(yè)部，配備齊全事業(yè)部內(nèi)部的管理機構(gòu)和職責(zé)，兼并來的兩個大型公司改編為兩個事業(yè)部，共六個事業(yè)部。管理部門增設(shè)職能部室一層，職能部下設(shè)管理處室，配齊職能部內(nèi)部的建制和職責(zé)，保證職能部室的管理功能可以完全覆蓋公司全部所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營機構(gòu)。另外，恢復(fù)了信息中心的獨立建制，作為原計劃處改編的經(jīng)管部的下屬機構(gòu)，不直接向公司級領(lǐng)導(dǎo)匯報工作(見圖3)。

副總裁

（主管經(jīng)營二）

總會計師

（主管財務(wù)）

副總裁

（主管經(jīng)營一）

副總裁

（主管管理）

國內(nèi)外分支機構(gòu)

第六事業(yè)部

第五事業(yè)部

第四事業(yè)部

第三事業(yè)部

第二事業(yè)部

第一事業(yè)部

黨政工作部 1.黨委辦

2.工會

3.團委

4.老干部處

人事部

1.人事處

2.教育處

3.人才培訓(xùn)中心

財務(wù)部

1.綜合財務(wù)

2.資金融通

3.審計處

企業(yè)管理部1.貿(mào)易管理2.工業(yè)管理3.實業(yè)管理4.信息中心

企業(yè)策劃部

1.規(guī)劃部

2.投資管理

3.宣傳處

辦公室

1.秘書處

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總裁

圖3 1995——1997年NRC公司組織結(jié)構(gòu)圖

信息中心選擇了STG計算機研究所作為新的系統(tǒng)軟件開發(fā)方。雙方簽訂了軟件開發(fā)合同，軟件投入100萬元人民幣，分期支付，開發(fā)的內(nèi)容涵蓋NRC所有業(yè)務(wù)，主要包括：進出口管理、工程承包管理、財務(wù)管理、人事管理、物業(yè)管理、辦公自動化及經(jīng)理查詢等幾大模塊，開發(fā)周期定為1年。由NRC公司協(xié)助STG研究所進行業(yè)務(wù)調(diào)研，做好系統(tǒng)的分析，完成系統(tǒng)分析后由研究所進行系統(tǒng)設(shè)計，經(jīng)信息中心認(rèn)可進行開發(fā)，開發(fā)初步完成后投入試用，并根據(jù)用戶的要求進行適當(dāng)?shù)男薷模罱K正式上線使用。

STG研究所是一家專業(yè)的部屬計算機研究所，擁有很強的科研開發(fā)能力，承擔(dān)著我國某領(lǐng)域的尖端計算機技術(shù)的研究。在市場經(jīng)濟的推動下，STG研究所成立了自己的計算機公司，依托自身的科研開發(fā)力量，承擔(dān)對外承攬的計算機工程，在與NRC公司簽約之前STG已經(jīng)完成了多項計算機工程，但多數(shù)以硬件系統(tǒng)集成為主，真正完成企業(yè)大型信息系統(tǒng)的經(jīng)歷不多。但從STG提供給NRC公司的項目隊伍的成員看，承擔(dān)軟件*的能力是不容懷疑的。項目由一位在計算機界有相當(dāng)聲譽的研究員級高級工程師擔(dān)任總負(fù)責(zé)，由研究所軟件室的主要骨干組成幾個項目小組分別承擔(dān)幾個模塊的開發(fā)工作，成員以計算機專業(yè)的研究生為主，全部是具有很高學(xué)歷的重點大學(xué)高材生。

項目于1995年9月正式啟動，STG派出項目組進駐NRC公司進行業(yè)務(wù)調(diào)研，到年底完成系統(tǒng)的調(diào)研和分析、設(shè)計。同時NRC承諾將硬件設(shè)備的采購交給STG來進行代理，設(shè)備的到貨安裝不能影響系統(tǒng)的開發(fā)需要。預(yù)計在1996年1月硬件設(shè)備到貨，安裝調(diào)試，1996年2月完成系統(tǒng)平臺建立開始軟件開發(fā)。1996年9月完成全部模塊的基本功能，開始試用并進行適當(dāng)調(diào)試，1996年底完成整個系統(tǒng)，1997年1月正式投入使用。

項目工作按計劃進行。1995年9月，調(diào)研工作在公司范圍內(nèi)開始進行由信息中心的一名技術(shù)人員與STG的各個小組組成幾個調(diào)研小組，分別召集與模塊相關(guān)的事業(yè)部的業(yè)務(wù)人員與管理人員，采用座談、介紹、講解、反饋的方式進行調(diào)研。各項工作分頭進行。在調(diào)研中遇到的最大問題是，對于許多業(yè)務(wù)，管理職能部一種要求、事業(yè)部的管理處室一個標(biāo)準(zhǔn)、而具體使用的業(yè)務(wù)員又提出不同的想法，出現(xiàn)了大量的意見分歧，而在意見分歧面前必須有更高一級的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)關(guān)系，但是不用說公司領(lǐng)導(dǎo)，即便是事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)都沒有一個人抽時間來過問系統(tǒng)的建立，在他們的心里，計算機系統(tǒng)的建設(shè)是信息中心的事情。

1995年底調(diào)研工作在紛紛亂亂中告一段落，系統(tǒng)分析和設(shè)計工作在調(diào)研的基礎(chǔ)上基本完成。硬件設(shè)備也如期發(fā)到，開發(fā)平臺的建立倒不是一件很困難的事情。1996年春節(jié)后軟件開發(fā)開始進行，由于調(diào)研工作采用的是自下而上的方式，所有功能要求都是實際使用者提出的，具體細(xì)節(jié)變化頻繁，而STG研究所對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和規(guī)則又是從零開始，有許多問題在軟件開發(fā)中不可避免地出現(xiàn)，所以在開發(fā)過程中又加入了許多返工的現(xiàn)象。往往是一個模塊開發(fā)到一定階段，不得不再請有關(guān)人員坐下來對一些實現(xiàn)方式進行討論，這樣的反反覆覆在開發(fā)過程中貫穿始終，而且有些方式吵來吵去最終也無法達(dá)成一致，有的在相互妥協(xié)后成為蹩腳的形式。

開發(fā)工作沒有按照預(yù)期的計劃完成，部分模塊在1996年底開始上線使用，另一部分模塊仍然處于相互磋商的狀態(tài)。在出現(xiàn)分歧時由于信息中心對公司的業(yè)務(wù)流程方面沒有權(quán)威，無法建立合理的方式，而使用部門又各持己見，公司的權(quán)威管理部門又沒有參與項目，公司領(lǐng)導(dǎo)也不了解情況，大量工作一拖再拖。

出口模塊部分分兩個事業(yè)部設(shè)立，第二事業(yè)部是在第二期系統(tǒng)建設(shè)時使用過管理信息系統(tǒng)的原第二“業(yè)務(wù)口”，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)能給予一定的支持，內(nèi)部管理部門也投入了一些人力，系統(tǒng)在1997年初基本開始上線使用。第一事業(yè)部由于業(yè)務(wù)特殊，又是公司的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)忙于市場開拓，對系統(tǒng)的使用投入力量很少，系統(tǒng)試用的計劃沒能實施。

進口模塊是由第三事業(yè)部使用，這個部門長期業(yè)務(wù)運作規(guī)范性差，業(yè)務(wù)控制能力不強，業(yè)務(wù)流程不完善，系統(tǒng)的功能一改再改，試用工作也是斷斷續(xù)續(xù)，業(yè)務(wù)員也是憑興趣使用。

工程承包管理模塊軟件開發(fā)完成后，使用者反映功能太差，不是他們所想象的樣子，但系統(tǒng)的開發(fā)完全是根據(jù)本事業(yè)部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統(tǒng)調(diào)研時的事業(yè)部管理部門的人員在系統(tǒng)開發(fā)過程中幾乎都煥然一新，調(diào)入、調(diào)出面目全非，原來提出的要求被后來者全部推翻。

最大的問題在財務(wù)系統(tǒng)上。公司采用會計電算化后，各個事業(yè)部采用的是不同的財務(wù)軟件，到這時已經(jīng)使用了2—3年，財務(wù)人員都對自己使用的系統(tǒng)很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在一種半自動化半手工的狀態(tài)下，形成了一種相對平穩(wěn)的模式。由于幾個財務(wù)系統(tǒng)共存，報表合并工作全部是手工完成，內(nèi)部賬務(wù)處理也離不開手工。但即便是這樣，財務(wù)部門的人員對新的系統(tǒng)也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結(jié)構(gòu)會有很大的沖擊。因為財務(wù)軟件報審必須經(jīng)內(nèi)部財務(wù)主管同意，問題進入了死循環(huán)。新開發(fā)的財務(wù)系統(tǒng)指導(dǎo)思想是可以與各自的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相集成，業(yè)務(wù)員的成本可以通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的操作直接進入財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)人員可以直接通過對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)調(diào)研處理賬務(wù)，業(yè)務(wù)人員也可以通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)對財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)調(diào)用掌握自己業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)信息。但所有的功能都必須是在業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)同時使用時才能實現(xiàn)的。財務(wù)作為整個系統(tǒng)的核心，這部分如果不上，整個系統(tǒng)就面臨失敗。

人事管理模塊開發(fā)還沒有完成，公司就接到國家人事管理部門的一份文件，向國有企業(yè)推薦使用一個統(tǒng)一的人事管理系統(tǒng)。人事管理部門也不希望在上報報表等方面自找麻煩，既然是國家要求公司人事部門當(dāng)然要執(zhí)行。開發(fā)工作已無意義，只好停止。

系統(tǒng)的推廣應(yīng)用、開發(fā)維護交織在一起，大量功能在不停地修改，新的功能不斷地加入，甚至調(diào)研工作也會穿插到開發(fā)工作中，不時向新上任的處室、部門領(lǐng)導(dǎo)了解新的需求和想法。但一直到1997年底，系統(tǒng)應(yīng)用的情況也基本沒有格局的變化，已經(jīng)使用的部分在日臻完善，沒有使用的部分束之高閣。

1998年初，STG研究所意識到系統(tǒng)完成已經(jīng)是不可能的事情，提出開發(fā)工作告一段落，如需要繼續(xù)下去必須再簽新的開發(fā)合同。1998年中旬，NRC公司與STG研究所在“NRC公司企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目”上達(dá)成互為諒解的協(xié)議：“鑒于系統(tǒng)開發(fā)過程中所遇到的種種因素，雙方都無法控制項目的發(fā)展?？紤]到NRC公司目前新情況，雙方同意項目工作告一段落，前期工作為系統(tǒng)建設(shè)的第一期，NRC支付與STG所簽合同的全部款項，STG承諾對目前在使用中的模塊提供長期的維護，由NRC支付一定的維護費。對于沒有投入使用的模塊，NRC如有使用需求，雙方可作為項目第二階段重新商談項目合作方式及費用?！?

至此NRC公司的第三次信息系統(tǒng)的建設(shè)告一段落。本文開始的情景就是發(fā)生在這個狀態(tài)下的一幕。

5. 第四次建立管理信息系統(tǒng)的摸索

在短短的幾年里，NRC公司也經(jīng)歷了許多的變革。1996年總經(jīng)理退休，新總經(jīng)理上任。經(jīng)過一年多的實際運作，表明“商社化”方式不能從企業(yè)內(nèi)部增強競爭力，國家經(jīng)濟的緊縮政策使每個企業(yè)都暴露出大量難于克服的問題，引起聯(lián)合企業(yè)間的“并發(fā)癥”。于是決定解散“商社”，企業(yè)恢復(fù)原有模式。

1997年底NRC開始了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，撤消了事業(yè)部建制，原有部分事業(yè)部逐步改為獨立法人的子公司，管理層改二層管理為一層管理，撤消職能部下屬處室，信息中心在1998年改為信息部，重新作為獨立的管理部門出現(xiàn)(見圖4)。企業(yè)的管理思想開始轉(zhuǎn)化，如何提高企業(yè)競爭能力，迎接WTO的加入成為企業(yè)的一大課題。

副總裁

（主管經(jīng)營二）

副總裁

（主管經(jīng)營一）

副總裁

（主管管理）

國內(nèi)外分支機構(gòu)

生產(chǎn)*業(yè)企業(yè)

酒店專業(yè)子公司系列

物資專業(yè)子公司系列

服務(wù)專業(yè)子公司系列

貿(mào)易專業(yè)子公司系列

總部業(yè)務(wù)

財務(wù)部

人事部

經(jīng)營部

政工部

運輸部

信息部

策劃室

辦公室

總會計師

（主管財務(wù)）

總裁

快要離校了已經(jīng)開始舍不得大工的各個樓了！

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